倪光南再評聯想 PC優勢無助於聯想轉型 [複製鏈接]

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發表於 2013-8-12 09:25:34 |只看該作者 |倒序瀏覽

　　有人說，PC是昨天的產業，它不是今天的產業，更不是明天的產業。也就是說，銷售PC作為主業不能長久，必須轉型。過去的PC供應商，從IBM到惠普到戴爾等，都已轉型或正在轉型，聯想不大可能例外。

目前，聯想已成為全球最大的PC供應商，這當然是一個成就，也充分顯示瞭楊元慶管理跨國大公司的能力。不過在看到成績的同時，要有清醒的頭腦。作為銷售PC的企業，量的提高並不能掩蓋質的欠缺。有人說，PC是昨天的產業，它不是今天的產業，更不是明天的產業。也就是說，銷售PC作為主業不能長久，必須轉型。過去的PC供應商，從IBM到惠普到戴爾等，都已轉型或正在轉型，聯想不大可能例外。

中國工程院院士倪光南(新浪科技配圖)
    當然，PC在中國市場上仍有一定的發展空間，正因為如此，2005年聯想以12.5億美元的高價從IBM手中買下瞭PC業務，幫助IBM實現轉型。據說，聯想有可能再買下IBM的服務器業務，把以前兩家的合作模式繼續下去。不過，接收IBM轉型放棄的業務，不能代替聯想自己的轉型。正因為如此，聯想提出瞭PC+的轉型戰略，但比起那些已經轉型的PC供應商，聯想轉型的時間太晚，也面臨著更大的挑戰。
轉型考驗團隊
    聯想要轉型就意味著聯想要進入一個它沒有既得優勢的領域，這對於以楊元慶為首的管理團隊仍將是一個新的考驗。現在聯想面對的不是它熟悉的PC領域，而是新興的移動互聯網領域，在這裡將遇到許多新問題，其中重要的一個是缺乏轉型所需的技術。轉型意味著企業要從產業鏈的低端走向高端，意味著企業的業務要有質的提升，這時，技術，尤其是核心技術至關重要，而這不能簡單地用錢買到。
    在Wintel架構的PC產業中，微軟和英特爾占據著產業鏈的高端，它們壟斷瞭PC的核心技術，獲取瞭豐厚的利潤。像富士康和聯想等中國企業，處於產業鏈低端，利潤低又無主動權。在這個產業中，微軟和英特爾是不可替代的，而其他公司是可以替代的，你不做有別人做，誰也無法向微軟和英特爾叫板。在這個利益共同體裡，微軟和英特爾拿大頭，中國企業拿小頭。隻要Wintel的核心技術還掌握在微軟和英特爾手中，這種格局就不會改變。
    在移動互聯網領域，還沒有出現Wintel那樣的壟斷局面，但是，要想進入產業鏈高端，同樣需要掌握核心技術。如果聯想的PC+戰略沒有相應技術的支撐，隻是量的提高，隻是將聯想從現在銷售PC，擴展到銷售智能手機、平板電腦、機頂盒等，這種做法未必能帶來更多利潤。
新時期更重創新
    對比PC和移動互聯網兩個領域產品的成本構成，比較的產品一個是筆記本電腦，屬於PC，另一個是平板電腦(Android系統)，屬於移動互聯網終端。兩者最大的不同是前者隻有Wintel一種架構，而後者可有多種架構。反映在成本構成上，前者最主要的部分，即核心技術部分，隻能采用英特爾的芯片和微軟的操作系統，造成瞭PC的同質化，使PC廠商無法在這部分增值。後者的核心技術部分，即主板、各種處理器和存儲器等，這部分可以有多種架構。例如蘋果公司采用自己的基於iOS的架構，大多數中國公司采用基於Android的架構，近來基於Windows8架構的產品也相繼問世。客觀上，這給瞭廠商更多的選擇。
    在有更多選擇的情況下，廠商要想實現個性化，取得更多增值空間，還得依靠自己的創新能力。蘋果擁有iOS及基於iOS的完整生態系統，其終端產品也有自己的特色，可以獲得豐厚利潤。中國公司目前沒有自己的OS操作系統。像華為這種具有強大芯片設計能力的企業，可以采用自己的芯片設計主板，避免同質化，取得較高的增值。但對於聯想來說，目前還缺乏這種能力。
    雁鳴先生在2000年寫瞭一篇評論《IC，6年是多久》，這是他看到海爾建立芯片設計公司報道後寫的，他肯定瞭海爾的決策，同時認為，聯想在1994年中止籌建ASIC設計中心是一個損失。該項目依托復旦大學專用集成電路與系統國家重點實驗室，又得到原國家經貿委的支持，本可使聯想很早就擁有芯片設計的能力，可惜沒有堅持下去。
    聯想的終端目前隻能大量采用高通、MTK等提供的Turn-key(交鑰匙)解決方案，不能實現個性化和增值。實際上，這使聯想PC+變成隻是量的擴展，缺乏質的提升，難以帶來利潤。
    眾所周知，聯想PC利潤的主要來源是兩個：一是規模，由於聯想占據PC市場的最大份額，所以聯想的部件價格比其他廠商低。例如，對某個版本的Windows，年銷量達到10萬臺、100萬臺和1000萬臺的PC廠商，可能得到的OEM價格分別是40美元、30美元和20美元。對於芯片和其他部件，這種規模優勢帶來的價格優勢都不同程度存在。二是品牌，聯想品牌在國內價值很高，尤其是政府采購、央企等大用戶市場往往隻認聯想，或者接受聯想PC的高報價。實際上，采用同樣部件、同樣制造工藝的PC，貼上聯想商標可以多賣1000元左右，這就是品牌優勢。
    依靠這兩個優勢，聯想PC在國內市場上可以取得相對較高的利潤。那麼，這種優勢是否可以照搬到移動終端市場上呢？由於在移動互聯網市場上聯想的市場份額不是最大，品牌也不如在PC市場上值錢，因此其兩大優勢在新市場中打瞭很大的折扣。
    另外，在國內市場，聯想品牌做什麼都行，因為它是民族品牌，但在國際市場上就不同瞭。有評論說，聯想出高價請NBA明星代言，但那位明星下瞭飛機，手裡拿的卻是iPhone。這說明出資金做廣告，遠不如產品有特色、有創新、用戶體驗好等更能討用戶歡心。
    如果聯想的PC+戰略的“+”僅僅是擴展銷售產品的量，未必能幫助聯想從產業鏈的低端進入高端，實現轉型。今後，如何使“+”更多地反映質的提升，使聯想從一個銷售硬件的公司轉型為一個能依靠軟件和服務贏利的公司，將是一個艱巨的任務。