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Netflix顛覆式創新與移動互聯網入口的隱秘關係 - 移動通訊 [複製鏈接]

ccseeker2012

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電梯直達

樓主

發表於 2014-3-27 18:07:27 |只看該作者 |倒序瀏覽

近日，虎嗅君受邀參加中歐商學院點將台活動做媒體觀察員，會上中歐創業學教授龔焱做了精彩的演講，對移動互聯網做了深入的分析並以Netflix為案例來驗證自己的觀點，內容精彩，虎嗅君不敢獨享，將演講內容化作文字，以饗讀者！
Kevin Kelly說過：網絡終極形式是一種人工智能的方式，人工智能有可能複雜到最終統治人類。某一天當我們醒來的時候有可能發現機器思維會開始真正影響我們的思維，所以他認為這種人工智能的形式有可能足夠的複雜，有足夠多的層級，而且最重要的是能夠開始產生自我思考和自我學習的能力，這一天的到來會很遠，但是他在這個中間提出的很多關鍵的概念，關於複雜度、多層級、自我思考和自我學習這幾點其實都是移動互聯網時代入口之戰之間幾個關鍵的特徵。
如果回溯到工業時代，入口之戰並不是今天才發生，入口之戰已經從工業時代就開始了，在主要的品牌和工商巨頭之間早就開始了爭奪入口的戰爭，工業時代入口之戰非常簡單明確，用傳統的媒體作為流量的導入口，最終在貨架上實現對流量的變現，這是工業時代非常經典的做法，這也決定了在工業時代是渠道為王。當過渡到PC互聯網時代，入口最主要的硬件途徑就是PC，雖然軟件方面有很多不同的入口，但是這些入口之間的邊界是相對清晰的，而且在信息的接收方和發送方之間並沒有真正意義上的互動，沒有真正意義上的學習，信息接送方和發送方主要是以信息推動方式展開。當發展到移動互聯網時代，無論是從硬件還是軟件角度，入口本身多元化的特徵非常明顯，入口不再以單一的形態呈現，而且入口和入口之間的邊界不再清晰，呈現一個交錯競爭的狀態。
我個人的理解，在移動互聯網時代有四個大的入口。第一個是手機；第二個是汽車，汽車傳統上被認為是最後的未聯網設備，特斯拉去年推出的車，幫助我們人類從功能車的時代過度到智能車的時代，汽車真正在歷史上成為了一個重要的入口；第三個是家居，在家居裡面的很多硬件都有可能轉變為重要的入口。第四個是人，在移動互聯網之前，我們人類基本上產生的99%以上的數據是被拋棄了。人本身產生的各類數據，將會在互聯網時代得到一個系統的分析和處理，這是移動互聯網時代空間最大的一塊，而且也是最容易被忽略的一塊。
移動互聯網時代入口之戰的特徵有三大主要特徵，第一是交互化，雙方真正通過移動互聯網實現有意義的交互性，而這個交互性在PC互聯網時代和工業時代都是無法實現的。第二是智能化，前面所提到的四大主要入口，在某種程度上都開始具有自我學習和智能化的趨勢，都可以依據不同的數據的形態進行自我調整，並且在這個過程中形成入口自己本身的智能化。第三，移動互聯網時代硬件將被載體化，硬件會成為一個高度標準化和模式化的載體，硬件的價值在整個移動互聯網時代將會退居於軟件之後。而隨着硬件本身的載體化之後，移動互聯網時代的一個重要的營利模式，就是所謂的吊鉤模式：硬件本身並不產生任何的利潤，通過掌握這個入口的流量，利用流量實現二次打擊和三次打擊的能力。很多軟硬結合的產品和解決方案，往往是通過吊鉤化的模式展開的。在這裡給出一個假設，在移動互聯網時代認為一切與信息和內容相關的終端硬件，平均利潤率最終將歸零，利潤的最終來源是來自於對流量本身的二次開發和三次開發。這雖然只是一個假設，但是從智能家居，智能汽車這些領域正在發生的一些現象可以得到一些佐證。我想要重點介紹的一個公司是Netflix，很多中國朋友對這個公司可能不是特別熟悉，但有一部美劇《紙牌屋》非常火，它背後的公司就是Netflix。這家公司在1998年誕生，其中有兩次大的顛覆，第二次顛覆是顛覆自己本身的商業模式。顛覆自己本身所長期建立起來的商業模式，這是極為艱難的，這也是為數不多的在這麼短時間有過二次顛覆，而且顛覆自己商業模式的一家公司。簡單回顧一下這個公司的歷史，也回顧一下這個公司創立的基礎。美國整體電影行業對整個內容壟斷方面是非常小心的，在整個流媒體出現之前，電影發行收入中間有40%是來自於DVD，一塊是出租，一塊是銷售，其中40%是來自DVD的出租。在被Netflix顛覆之前美國最大的一家DVD出租公司叫百事得，它在頂峰時期達到了上萬家門店，它的DVD整個排放是按照字母序排放的，租一張碟，給你兩三天的時間觀看。Netflix這個公司它的第一次顛覆是顛覆了以實體DVD出租店為形態的出租方式，第二次顛覆就是顛覆了自己的以郵寄為主的方式，從而轉變成了流媒體的服務商，同時也是全球最大的一個流媒體的服務商。
第一次顛覆
當時像DVD出租的形態有兩個大的痛點，第一個痛點就是租DVD電影的交易成本極高，對一般的居民來說，可能要開10分鐘左右的車才能租到DVD。觀看這個DVD是非常愉快的事，但是沒有人願意還，這就產生了第二個問題，高額的罰金。百事得當時有一個數據，它的20%左右的收入是來自於罰金。因為看完這個DVD誰也不願意還，過了一段時間之後大家把它遺忘了，你交的罰金比買一張DVD還貴。第二個痛點是非常有限的選擇，在一個實體店裡面，即使是非常大的實體店，你能夠選擇的DVD碟片就幾百種，對有特殊口味的購買者來說是非常有限的選擇，Netflix它提供了一個非常獨特的解決方案。解決方案分為兩個部分：一個是在線的預定，可以在線上做搜索，可以在線上選擇你要的碟片，同時通過郵政郵寄DVD碟片，由於DVD本身的形態，DVD是非常適合作為郵寄品的產品，這樣它提供給用戶一個非常獨特的用戶體驗，和傳統的DVD出租的形態相比可以足不出戶，可以在家中等待DVD影片，而且去除了罰錢這個環節，如果忘了把這個DVD寄回去也不需要為你的疏忽付出任何罰金。整個過程只有非常簡單的四步，在網上選片，在郵箱里收到碟片，和家人一起觀看，最後再把這個碟片還到郵箱里，整個交易完成。對用戶來說這是顛覆式的用戶體驗，這個方案從1999年就開始實施了，在O2O模式中算是非常早期，也是非常成功的一個方案。線下有兩部分組成，DVD倉庫和美國郵政龐大的網絡，實現線下DVD的分解和郵寄。線上則有訂單、實時查詢、社區以及最關鍵的一個環節——推薦系統，這個推薦系統也是推動整個Netflix一直能夠成功到今天的最重要因素。
這個推薦系統事實上是基於和用戶大量的交互，通過跟蹤客戶的觀看習慣和觀看行為，以及通過收取用戶的觀看后的一些推薦，在這個基礎上形成了龐大的數據庫，再加上高度智能化的算法。在2006年10月份Netflix在全球範圍內推出了一項競賽，向全球徵集推薦系統的優化方案，這在當時引起了全球數學愛好者的狂熱跟蹤，從活動開始到活動結束，全球有5萬個數學家參與了，這個活動基本概念就是公布了大的數據包，這個數據包包括了50萬個用戶，1.8萬個影片和1億個用戶的評分，任何人都可以使用這個數據包進行對它推薦算法的優化，而這個算法的目標是在內部推薦系統的基礎上獲得10%的改進，如果最終有團隊能夠在它的基礎上得到一個最高的改進值，提供一百萬美元的獎金來授予第一個達到10%改進的團隊，而且會有階段性的獎勵，每年找出排名第一的會給予五萬美元的獎勵，大家可以看到，當它推出這個方案以後，這個方案事實上在全球範圍內對物理學家，對數學家，以及計算機科學學家都產生了非常大的影響。獲獎原理是在所有數據包里的電影中，找出其內在邏輯，用大數據的方式找出它們的關聯性，最後通過這種關聯性有針對性非常精確的推送影片。
第二次顛覆
隨着美國郵政系統效率的降低，以及沃爾瑪等其他一些巨頭加入競爭，這種DVD出租的整體運營效率開始降低，所以第二次顛覆就是它顛覆了自己的DVD出租和寄送的模式。第二次顛覆就過渡到了流媒體模式，Netflix能夠成為全球最大的流媒體供應商，最重要的還是它顛覆式的用戶體驗。顛覆式的用戶體驗體現在三個方面：第一個方面，既不做廣告的投放，也不做廣告的植入，收費非常清晰，只要加入它的會員可以免費觀看所有影片的資源，而它每個月的收費是7.99美元。7.99美元相對於一般家庭付出50、60美元有線電視的收費，這是非常少的費用；第二個是它很早就開始把它的整個平台開放，在任何的大屏小屏，在任何家居的場景都可以使用Netflix，甚至在遊戲機上你都可以用Netflix看電影，所以它是一個隨時隨屏的觀看體驗。第三個特點是高度智能化的推薦系統，最近Netflix在做的一個主要的工作就是它們已經脫離了傳統上用算法來改進推薦體系的模式，它已經組建了一個非常大的實驗室，囊括各個方面的專家，開始模擬人的大腦運作，也就是從算法時代過度到了人工智能時代。這些方法幫助這個公司變成了全球最大的流媒體服務商，它的會員數在短短的幾年內從不到一千萬現在超過了四千萬。這是一個非常簡單，簡單到極致的商業模式，它現在大概有4000萬個會員，每年收入就是40多億美元，用會員數乘以會員費就會得到營業額，簡單到極致。這個公司兩次顛覆給自己創造了巨大的價值，2002年上市，上市市值是5億美元，今天是250億美元，過去十年間公司的市值增長了50倍。
最終回到Netflix跟移動互聯網入口之戰的策略，我們在這裡可以看到Netflix的成功側重於入口之戰三個主要大的策略：一是交互化，信息接收方和發送方真正有意義的交互化的互動；二就是智能化，包括現在做的模擬大腦的人工智能化；三就是硬件本身的載體化，軟件的平台化和營利模式的吊鉤化。
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